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??建發股份又有新動作。

??建發股份旗下建發新興能源近日與建發清潔能源在巴基斯坦國際太陽能光伏展（Solar Pakistan）和Intersolar北美國際太陽能展上大放異彩，成為全球新能源產業關注焦點。

??與此相比，建發股份在另一領域的嘗試卻不盡人意。截至2025年3月14日收盤，其以62.86億元收購的美凱龍29.95%股權市值大幅縮水，股價已從收購價4.82元/股跌至3.11元/股，賬面虧損超20億元，市值縮水約36%。

??與此同時，建發股份旗下的另一地產業務主力聯發集團也陷入了戰略困局。聯發集團長期聚焦三四線城市及新一線城市郊區的拿地策略，導致其銷售疲軟，存貨跌價計提嚴重，凈利潤虧損。2024年，聯發集團的銷售金額大幅下滑，且多個項目的去化周期長達24個月。

??面對這一系列困境，聯發集團于2025年2月啟動了“刮骨療傷”式的改革，調整組織架構，集中資源聚焦核心區域和優質項目，以提升運營效率并改善財務狀況。

??然而，改革仍面臨嚴峻挑戰，聯發集團的三四線城市存貨占比仍高達68%，資產流動性差，抵押融資能力下降。此外，母公司建發股份因跨界收購美凱龍而消耗了大量現金，疊加短期債務壓力，迫使聯發集團在拿地金額驟降后孤注一擲押寶上海地塊。

??鮮明對比下，建發股份的困局愈發顯露。

??流動性危機加劇

??時間回到2023年，這一年，廈門市國資委旗下的建發股份以62.86億元收購紅星美凱龍29.95%股權，試圖通過整合家居產業鏈實現多元化轉型。

??在收購美凱龍之前，建發股份的主業由兩部分組成：供應鏈運營和房地產。前者毛利率偏低但可以提供現金流，后者營業收入占比不高但貢獻主要利潤。

??自2023年8月被建發股份收購后，美凱龍便進行了一系列轉型布局，包括與“建發系”企業展開跨界合作，以及將“3+星生態”確立為企業長期發展戰略，即堅守家居、家裝、家電等主賽道的同時，積極拓展汽車、餐飲、社鄰服務等新業態。

??但一系列動作并未扭轉頹勢。2024年至今，美凱龍在國內多地關店撤退的消息不斷。2024年，廣州市海珠區的紅星美凱龍廣東全球家居1號店就傳出過公司管理層裁撤的消息。美凱龍在業績公告中亦提到，商場出租率同比階段性下降、對部分商戶減免部分租金及管理費，以及對個別回報率低于預期的門店進行戰略性調整收縮等因素影響，導致2024年度業績虧損。

??美凱龍披露業績預告稱，公司預計2024年度實現歸屬母公司所有者的凈利潤為-27.3億元至-23.3億元；預計2024年度實現歸屬母公司所有者的扣除非經常性損益的凈利潤為-16.7億元至-14.3億元。據粗略統計，美凱龍最近兩年合計虧損已超45億元，完全吃掉了在此前3年即2020年至2022年的公司歸屬母公司凈利潤總和。

??財報數據顯示，截至2024年6月，美凱龍短期負債高達104.5億元，賬面資金僅29.3億元，資金缺口達75.2億元。建發被迫持續注資維持其運營，而原股東紅星控股因債務違約進入破產重整，導致美凱龍核心資產被凍結，資產處置回血無望。這場并購的連鎖反應已波及建發整體財務安全：集團總負債攀升至3538億元，短期債務達628億元，資產負債率突破75%，遠超廈門市國資委設定的70%紅線。

??聯發集團戰略困境

??當美凱龍的虧損持續侵蝕現金流時，建發旗下另一地產業務主力聯發集團，也陷入了戰略困局。

??2024年，聯發集團實現合同銷售金額僅為213.5億元，其中，武漢、南京等遠郊項目去化周期長達24個月，存貨跌價計提超14.8億元，凈利潤虧損3.45億元。

??聯發集團的銷售疲軟與其長期聚焦三四線城市及新一線城市郊區的拿地策略直接相關。截至2025年初，該集團60%土地儲備位于鄂州、重慶等城市，但去化效果多數不理想，其中武漢遠郊項目去化周期長達24個月，南京六合項目開盤半年去化率不足40%。

??2024年，聯發集團聯合新加坡豐隆集團斥資87億元拿下上海黃浦新天地地塊，折合樓面價約12萬元/平方米，但周邊新房限價7.5萬元/平方米，扣除建安成本后毛利率毛利率不高，而聯發在一線及強二線城市權益占比僅15%（建發房產為60%），高端市場競爭中明顯處于劣勢。

??聯發集團的表現成為建發股份地產業務的最大拖累。2024年上半年，建發股份房地產業務分部實現營業收入512.21億元，同比增長55.63%；實現歸屬母公司所有者的凈利潤1.55億元，同比下降38.02%。

??這種業績困境倒逼聯發集團必須調整組織架構，集中資源聚焦核心區域和優質項目，提升運營效率，以緩解庫存壓力，改善財務狀況。最終，這場危機在2025年2月觸發劇烈的人事地震與組織重構。

??為扭轉頹勢，集團于2025年2月啟動“刮骨療傷”式改革：原董事長趙勝華因業績滑坡降職為總經理，建發系老將王文懷空降掌舵，其曾主導建發集團投資業務逾20年。

??組織架構上，聯發集團將13家城市公司整合為10大事業部，深圳、滬杭等核心區域由集團副總直接掛帥，同時合并總部產品設計與研發部門、將投資發展部并入財務管理部，試圖通過壓縮管理層級提升決策效率。

??然而改革仍面臨嚴峻挑戰，目前聯發集團的三四線城市存貨占比仍達68%，而母公司建發集團因跨界收購美凱龍消耗60億元現金疊加短期債務壓力，迫使聯發在2024年拿地金額驟降82%后孤注一擲押寶上海地塊，這場“止血”與“輸血”并行的戰略轉型成效尚待市場檢驗。